Есть большая проблема. Одна из причин, почему микробизнес НИКОГДА не становится большим. Это проблема роста. Каждый раз, когда у нас возникает возможность расти, мы выбираем что-то другое. То что проще или понятнее...
Вы знаете, что абсолютное большинство предпринимателей не рассматривают сотрудников, как точки роста? Нанимать людей чтобы деньги тратить - то есть создавать издержки - это порок самозанятости. Бизнес действует по-другому.
Посмотрите на тех, кто работает с вами:
- скажите, им критически важно чтобы ваша компания росла? они готовы жертвовать ради этого?
- они постоянно ищут новые возможности для роста и развития бизнеса?
- они умеют выполнять планы и перевыполнять их?
- они выполняют ваши распоряжения на 100% ?
- они учатся и развиваются чтобы приносить больше пользы?
- вы думаете они согласятся работать сильно больше, если Вы предложите план роста компании в 3 раза?
Есть вещи, которые меняют Ваш бизнес радикально. Вы наверное, уже 100 раз слышали о парадигме роста «Специалист-менеджер -директор-собственник» ?
И для того, чтобы увеличить эффективность бизнеса нам нужно расти вверх, по этой линейке, но как только мы думаем о том как нанимать людей и как делегировать мы попадаем в ступор ))
Во-первых, как нанимать если нет денег?
(сначала заработаем, потом наймем — открою секрет, что людей нанимают для того, чтобы они зарабатывали и никак по-другому)
Во-вторых, на рынке нет людей, все или хотят много денег, или ничего не умеют
делать
В третьих — никак не получается построить мотивацию, все хотят оклада…
Есть еще в четвертых и в пятых… Проблема в том, что с уровня специалиста эти проблемы ровно так и видятся, и чтобы понимать как их можно решить здесь и сейчас — просто придется сдвинуться чуть чуть вверх, до уровня хотя бы менеджера…
Итак, 6 тезисов
Шесть принципов эффективного найма
Тезис номер 1. Сотрудник центр роста прибыли.
Бизнес — это система, которая помогает достигать целей владельца. Главный показатель эффективности это прибыль. Все действия в бизнесе нацелены на получение прибыли. Если Вы не понимаете, как то или иное действие приносит прибыль, то вероятно оно не имеет отношение к бизнесу. Сотрудники — это центр роста прибыли. То есть, сотрудники нанимаются чтобы зарабатывать больше. А не чтобы на них тратить. Ваша задача создать схему, по которой будет генерироваться доход (В этом и есть смысл бизнеса).
Если допустим,Вы генерируете 300 лидов в месяц, по фиксированной цене и понятного качества, и у Вас есть система, которая конвертирует эти лиды в заказы (допустим, продуманные презентации, предложения, скрипты, модели апселла — и да,если Вы думаете, что этим должен заниматься продажник — то это будет его бизнес, а не ваш) таким образом Вы понимаете, что если навыки продажника позволят повысить конверсию в два раза — то Вы получите на 200 тыс в месяц больше.Следовательно , мы можем сформировать такой план. И оплачивать в соответствии с тем достигнут он или нет.
Если же мы видим, что количество лидов либо их качество недостаточно, то значит нам нужно одновременно заняться и лидогенерацией.То есть взять человека чей план будет увеличить количество лидов в 2 раза например, при заданном бюджете. Вот и все. Таким образом, Вы понимаете зачем берете продажника у Вас есть конкретная цель, конкретные возможности А не абстракция (чтобы продавал больше)…
Платить оклады в бизнесе — это зло.
Это значит, что Вы не понимаете как Ваш бизнес работает и как приносит деньги, не понимаете зачем на самом деле этот сотрудник берете «просто посмотреть» и готовы платить как можно меньше, чтобы это «посмотреть» что нибудь принесло. При такой стратегии что либо заработать крайне сложно. Нужно иметь четкий план и брать людей
которые готовы его реализовать. Опять же — если человек не верит в Ваш план, то или план слабый и его нужно дорабатывать, усиливать инструменты.
Либо человек не правильный — и его просто не брать. Когда ставил первый большой отдел продаж в одной хорошей веб студии, то продажники говорили что план в 1000$ это слишком много, через год эти же люди объясняли новичкам, что 10k$ это минимум.
Те кто не верил в 1000$ были уволены сразу. Зачем нужны сотрудники, которые не верят что достигнут результат, который Вам нужен? Ищите тех, для кого Ваш план — это просто, а не тех, для кого это сложно.
Тезис номер 2. Процесс важнее сотрудника.
Пока Вы воспринимаете нанятого специалиста как конечную единицу, который закрывает процесс — типа «продавец должен продавать» «программист должен программировать». Нужно нанять «хорошего» программиста или «хорошего» продажника чтобы было хорошо с продажами. то это не бизнес, а зависимость. Человек приходит в готовый процесс, в котором есть параметры и точки входа. Приходит, чтобы улучшить его результативность повысить параметры. Если он этого не делает, или делает это слабо — то он будет уволен.
То есть пока Вы ориентируетесь на людей (правильных или не правильных, хороших или плохих) то это еще не бизнес.
Бизнес начинается тогда, когда Вы начинаете ориентироваться на процессы и у Вас процесс эффективный или нет. А не люди в нем. Если человек допускает ошибки, это вина процесса — который разрешает ему это делать, который допустил человека в этот процесс значит слабо отработаны критерии, слабо отработаны границы, цели и логика. Нет достаточного контроля. Пока у Вас нет процесса, никакого найма быть не может. Только гадание на кофейной гуще с глупыми вопросами типа «сколько можно платить такому сотруднику»
— платить столько сколько заложено в процессе. Если человек приносит компании 200 000 тыс — то ему можно 30 отдать, а то и больше. Если же он на рынке труда стоит дороже, а 200 000 не приносит то значит кривой процесс. Значит нет бизнеса, нет стратегии, маркетинга и нужно заниматься ЭТИМ, а не поисками «волшебника» который придет и все сделает хорошо.
Тезис номер 3 Мотивация
тут все совсем печально. Почему то большинство строит свои действий основываясь не на фактах, и не на положительных примерах, а на мнениях, размышлениях и предположениях, причем людей, которые этим никогда не занимались. Это большая болезнь всего российского бизнеса, где кажется что задать в вопрос в facebook, людям, которые не готовы отвечать за свои слова, и не знают ни вашего бизнеса ни отрасли, и даже не имеют положительного опыта в том вопросе, что Вы задаете — сильно проще чем прочитать банальную книжку по мотивации, системы найма, или пройти тренинг или курс на эту тему. Мы путаем свою мотивацию с мотивацией других людей, которых даже не знаем.
Факты из моей жизни и практики (например про продажников)
1. Хороший продажник никогда не пойдет работать на оклад. На оклады идут хреновые продажники, которые не верят в себя и не уверены в работе.
2. Хороший продажник никогде не пойдет работать в скучную компанию, где нет большого вызова, нет возможностей развития, нет интересного товара
3. Хороший продажник ищет возможности для роста своего дохода он гордиться своим навыком и ему нравится признание результатов. Ему нужна схема и возможности если схемы нет
— то он создаст ее сам и заберет себе вместе с вашими клиентами (если он сильный)
4. Хороший продажник с удовольствием пойдет в стартап и будет работать без оклада — там — если ему это интересно и он видит там возможности. Если Вы показали ему схему, по которой он может получить сильно больше.
5. Деньги слабый мотиватор. Вы не умеете предложить ничего кроме. Поэтому к Вам будут приходить те, кому важны деньги а это слабые и не эффективные люди.
Приходят те кого Вы зовете
если Вы пишите — нужно делать "1,2,3" перечисляете скучные обязанности. Пишите, что " Вы будете получать 1,2,3" — то придут только тупые, которые хотят держаться за место и будут просить оклада побольше. На скучную работу приходят скучные люди. Не зависимо от размера заработной платы.
Эффективных людей мотивирует возможности роста
- Возможность делать свои бизнес-проекты (я всегда оказываю поддержку сотрудникам, и даже иногда их финансирую)
- Статус и его доказательства, признание
- Опыт, который уникален (я несколько лет назад заплатил деньги своему другу, чтобы поработать у него директором по маркетингу, мне был очень нужен этот опыт. Настолько важен, что я за него был готов заплатить — а я хороший директор по маркетингу)
- Обучение, повышение своей цены на рынке — это крайне важно если Вы показываете что человек получит новые навыки и станет больше зарабатывать, то это критически важно. Люди работают по другим причинам, чем Вам кажется
- Я нанимал без оклада в молодые стартапы начальника отдела в колл-центре МТС, бывшего директора филиала Комуса, успешный собственник двух бизнесов работал директором 2 года в агентстве,
- Когда мы объявляли конкурс на помощника в журнал о моде, который собиралась делать моя супруга — нам прислали письма 2 главных редактора из не самых последних журналов, предложили поработать бесплатно.
Тезис номер 4. Оплата должно быть привязана к результату.
Например, структура мотивации продавца....
В реальности, она сильно зависит от Вашей реальной миссии (понимаю, что для уровня специалиста — миссия — это пафосная хрень для идиотов, но здесь это практический инструмент). Миссия помогает понять суть бизнеса - нам нужно больше клиентов или больше денег ? Нам нужно привлекать качественных клиентов или нам нужны любые. Мы должны дать клиенту максимум или ровно столько сколько прописано в договоре. Ответы на эти вопросы будут формировать финансовую мотивацию: в чем измеряется план, в чем измеряются другие ключевые показатели.
Например, логика может быть такой:
выполнение плана — выплата оклада — невыполнение плана — выплата минимального фикса и увольнение. (зачем тратить время на людей которые не могут делать то что нам нужно — то за что мы платим им деньги)
— перевыполнение плана — процент
— выполнение годового плана — большая премия.
— ну и по мелочи — есть планы по апселлам,
- по допродажам по повторным продажам.
Или может быть план по конверсиям, а не только по обороту.
Испытательный срок для хорошего продажника — 1 день. Если за 1 день человек не может показать результат — то значит он не очень сильно хочет у нас работать. продажник — как правило рвется в бой, ему интересны вызовы. И задача организовать акцию, или сделать личную продажу в первый день — мощно мотивирует и отсеивает слабых. На начальников и менеджеров — я разрешаю готовится к первому дню — в течение 7-10 дней. (Без оплаты конечно).
Испытательный срок нужно очень тщательно проектировать. Если мы делаем испытательный срок в 30 дней. То сделайте так, чтобы каждый день был испытанием, в котором мы проверяем конкретные навыки, обучаем технологиям, тестируем способности. Распишите испытательный срок в виде тренинга по дням. Сделайте так, чтобы результатом каждого испытательного срока была бы конкретная прибыль. Или другие понятные бизнес-показатели. А не абстрактная эмоциональная оценка "Вроде, ты хорошо работал"
Тезис номер 5. Найм идет постоянно. Система — все это имеет смысл — если у Вас есть маркетинг,интересные цели, система продаж и система найма. Найм должен работать постоянно Как только наняли человека — ищите следующего, лучше. Чтобы тратить меньше времени — автоматизируйте процесс и делегируйте. Постоянный найм дает плюсы:
- вы постоянно улучшаете процесс
- вы регулярно тестируете как работает испытательный срок.
- сотрудники знают, что они находятся в постоянной конкуренции и стремятся улучшать свои показатели.
- вы учитесь проводить собеседования и лучше тестировать навыки.
- кандидаты выполняют тестовые задания и производят реальные результаты
- вы находитесь "в рынке", видите реальные потребности кандидатов, реальные зарплатные ожидания.
- вы формируете кадровый резерв. "Имеете ввиду" кандидатов.
- вы можете найти кандидатов на другие должности.
Тезис номер 6. Скорость адаптации - это главное конкурентное преимущество.
Важно — как быстро человек входит в должность от этого зависит успех системы найма. Поэтому тут важно качество процесса. Обучающие программы, тесты, важна модель собеседования, воронка — цена кандидата, как пишется вакансия, и как фильтруются на входе.
Мы должны человеку презентовать его обязанности, его зону ответственности.
Показать структуру компании. Представить всех сотрудников, систему мотивации.
Обучить ключевым продуктам, преимуществам.
Система адаптации - это крайне важная история. В микро-бизнесе мало кто умеет ее создавать. Как сделать, чтобы сотруднику было комфортно раскрыть свой потенциал на 100%. Дать возможность быстро реализовать себя и достичь максимальных результатов.
Главный секрет роста - это умение нанимать правильных людей в правильные процессы и мотивировать их на достижение ярких, больших результатов.